第152章 大刀阔斧的改变第1/2段

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班尼路集团除了班尼路这个品牌,还有五六个子品牌,在港·澳台都有不少门店,主要集中在大陆。历史中,在2001年他们在大陆就有650多家门店,2000~2003年大陆地区的营业额大约32亿软妹币。



贺正诚与李召基出资5.8亿,另外还有1.2亿的债务,也就是大约7亿港元。值不值?比较一下就知道,佐丹妮的市值大约是60亿。



当然,是亚洲休闲服装零售品牌的老大。班尼路在大陆持续亏损,东南亚,港澳台等地的业务和佐丹妮有很大差距,也许还算不上老二。



在出资比例上,贺正诚出资8亿,李召基家出资2亿,除了马上就支付的5.8亿,剩下的4.2亿补充进了班尼路公司,作为信息化改造的资金。



几百家门店都需要电脑,总部还需要搭建服务器,采购ERP软件。当然,这不是最紧急的事情,班尼路几个款式的服装据说能够卖十年,毫无新意,可见他们的设计能力有多么“出众”。



新的班尼路公司,需要大量的设计师,至少能够仿制别人的产销款式和最新流行款式。只不过现阶段要符合亚洲,特别是东亚三国的审美,暂时不用学Zara经常飞欧洲时装节。



多款式,小批量的定制化生产,还要保证质量,这对他们的生产体系是一个非常巨大的挑战,也只有提升销量,保证一定的采购量,才能让代工企业有钱赚。



为了打造这样的代工体系,班尼路需要很多时间。



“我知道很困难,但正因为困难,所以我们才应该迎难而上,提前解决这个问题。如果先做经典的基本款,很快就能够赚钱,谁还会费心费力的解决负责问题?



前几年可以一直亏损,只要能够打造好这个体系,构建一个极高的门槛,我们的未来就无限光明。



一个很简单的道理,我们现在开始打造一个这样的快速反应体系需要10个亿,10年后别的品牌需要多少亿?



就算他们只需要5亿,我们这10年是不是已经确立了自己在消费者眼中的品牌形象?”贺正诚目光坚定的说,Zara模式有很高的门槛



班尼路总经理陈勉希望他能够先易后难,分几年时间实现小批量多款式的设计生产模式。



贺正诚当然不愿意,一个企业的基因就在他成立的时候已经确立了。之后再做改变需要大量的时间和精力。



既然现在已经收购了班尼路,而且还投入了巨资,为什么还要因循守旧,而不是趁此时机大刀阔斧的改咯?



知道陈勉等人并不能了解Zara模式的精髓,贺正诚决定直接从Zara挖人,从他们的生产管理和运营体系挖人。



如果说Zara一周换两次货,他们就两周换一次货,等到信息技术完善了,他们在此基础上进行升级。



猎头挖人需要时间,Zara信息化系统的构建也需要时间。比如他们采用什么系统呢?Windows还是Linux?ERP采用国产的还是甲骨文,SAP?



这个时候采用Linux的成本应该比Windows要高一点,主要是懂Linux的人比较少。贺正诚知道这方面他很难从别人得到多少有效的建议。不过人才可以培养,Windows要钱,Linux免费,就算是采用红帽的系统,他们也会帮着维护,相当于多出几个人工资而已。



ERP系统,这个还是等他把人挖过来再说吧,大概率会使用不能了解Zara模式的精髓,贺正诚决定直接从Zara挖人,从他们的生产管理和运营体系挖人。


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